一朵中国“智能云”，能飘多远？

据Canalys预测，全球公有云收入将在一年内超过3000亿美元，以20%复合增长率成长，并有望在2028年达到5900亿美元。同时，全球云端基础设施服务支出年增率为19.7%，增长势头迅猛。在此背景下，阿里云、腾讯云、华为云等众多云计算服务提供商纷纷出海，在东南亚、中东、欧美等市场深耕。其中，阿里云的营收增长率超过全球头部亚马逊云科技、微软Azure、Google Cloud等玩家，并逐步提升在全球的市场占有率位居全球三甲。

6月，在千人规模的2024出海全球化百人论坛颁奖晚宴上，主办方EqualOcean隆重颁布了“2024出海全球化30人榜单”，其中，阿里云智能国际事业部副总裁宋瑛桥作为中国头部出海“云厂”的早期参与者和管理者之一，入选榜单。以下内容来自EqualOcean对话宋总。

EqualOcean：宋总您好，请简单介绍一下自己，您目前的职务及业务范围。

宋瑛桥 (Bridge Song) ：

你好，我是中国乃至亚洲最大的互联网基础服务提供商——中国万网的初创期成员，在2009年9月，阿里巴巴集团全资收购了中国万网，我随之加入阿里集团。2013年1月，中国万网和阿里云完全合并后，我主要负责原万网业务。两家公司在上下游服务上有非常紧密的业务关系，原来万网的域名、虚拟主机、企业邮箱、网站建设等产品和服务，也都全面“走向云端”。

这次合并是商业和技术的完美融合，中国万网有着很好的商业化基础，在品牌、用户、服务上都有着十多年成功的商业化能力和积累，而阿里云在云计算技术上有着强劲的团队和投入，产品研发能力非常强。

经过4年的过渡及整合后，也恰逢阿里云国际业务在加速扩张，我在2017年年初被调入阿里云国际业务管理团队，有幸参与和见证了阿里云全球化的征程。在过去七年半的时间里，我先后负责了阿里云国际官网AlibabaCloud.com及线上营销体系的搭建和运营、外资跨国企业MNC（Multi National Company）大客户业务以及中资出海业务等，现在担任阿里云国际事业部副总裁，主要分管阿里云国际大客户管理及销售体系。

EqualOcean：阿里云是一家提供云计算和人工智能科技的公司，在全球数字化转型趋势下，阿里云的产品天生具有全球化特质。能否介绍一下阿里云的全球化市场或客户是如何选择的？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：对于任何一个想做全球化的公司来说，针对海外市场和客户的选择，做好前瞻性的战略分析是非常重要的。要通过各类渠道和信息源，做好市场分析。我们会持续通过自己的市场调研、参考三方报告、分析竞争对手业务发展等形式，获取市场洞察，制定及优化我们的业务战略。

首先，要根据不同的核心目标客户群体，排好优先级，分步骤地做好战略规划。我们习惯将阿里云国际业务的目标客户分为三大类，第一类，“中国人”在海外，也就是我们常说的中国出海企业；第二类，“海外人”在中国，即在华的外资跨国企业；第三类，“海外人”在海外的本土企业。我们的用户战略演进也按此顺序分三步走：先服务好中国出海企业，再服务好外资入华的跨国企业，进而布局突破海外当地真正的海外客户。从用户的价值上来讲，前两步是历练出支持中国公司走向海外的能力、服务外资公司在中国本土化的能力，而最后一步，其实是在前两步锤炼和积累了国际化能力的基础上进一步升级，才能更好地服务好广泛的海外本地用户，这是我们国际业务团队坚定的使命，这个客户群也一定会是未来阿里云国际业务的主战场。

从另一个维度来讲，市场的选择也至关重要，要看区域特征、用户群体，结合各方面关键因素分析确定。阿里云国际业务的第一战略市场一直很明确，就是东南亚。不管从政治、经济、文化层面，还是从中国互联网及其他相关高速增长行业在本地的关联性层面，东南亚市场都具有先天优势。阿里云高度始终重视东南亚市场，比如2015年就在新加坡建立了数据中心，随后又在印尼、菲律宾、马来西亚、泰国等国进行了一系列投资和布局，为东南亚的客户提供数据智能解决方案和计算能力。到现在，阿里云也是云计算业内在东南亚数据中心（IDC）覆盖最多的公司。第二，我们会提前布局并投入一些高速增长的新兴市场，比如中东，在2016年就开设数据中心，包括最近刚宣布将在墨西哥投入数据中心。第三，面对欧、美、日、韩等发达市场，我们也会做稳步地耕耘和推进，先着眼于国际跨国企业入华和入亚、以及中国企业出海类客户的拓展，并持续加强对阿里云全球化的品牌背书，再进一步拓展本地客户。

最后，战略还需细分到对行业的考量和选择。对于出生于阿里巴巴集团的阿里云来讲，多年双十一已经在技术上历练，沉淀出独有的、领先的云计算技术，我们拥有自研的云计算超大规模通用计算操作系统——飞天操作系统（Apsara），管理全球百万级服务器来为众多行业提供云计算服务，在成为阿里巴巴集团、包括蚂蚁集团内自身多个行业数字经济的基础设施的同时，也使得阿里云天然契合了很多行业的需求，尤其是几个重点优势行业。

第一，泛互联网行业和科技行业，这是阿里云关注多年的主要赛道。第二，零售行业这也是阿里云的优势行业。第三，金融科技行业，配合阿里集团和蚂蚁集团在金融领域的创新实践，阿里云也积累了一定基础和影响力。另外结合阿里云在国内数字政府领域的成功经验，我们也会选择适合的区域拓展政府行业、公共事务部门这个赛道，赢得更多区域本地政府部门的支持和背书。

EqualOcean：从客户、区域市场、行业三个层面出发，确实是确定国际业务的好思路。那您是怎么管理团队的？进一步说，如何实现跨国合作和本地化服务的？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：首先，人才肯定要有一个“组合配比”。我曾经设定了一个中资出海企业的国际化人才标准，包含四个进阶的版本。

Ver1.0 有一定海外业务经验的国内人才。人在国内，负责海外板块业务，初步进入了国际市场的讨论范畴。这类人才多是曾从事线上、线下互联网产品的员工，没有太多海外实战经验和对海外市场的深入了解。

Ver2.0 有海外实战经验的驻外人才。通常是中国企业外派到海外的驻点人员，带着对母公司的了解在当地拓展业务，适应并熟悉当地市场。

Ver3.0 海外华裔人才。在海外出生或接受海外教育后留在海外工作多年的华人，对中国文化有理解和传承，也有当地市场的知识和经验，帮助中国企业在当地拓展业务。

Ver4.0海外市场本土人才。非华裔的海外市场本地人才，融会贯通中西文化和业务，具备较好的行业能力，能够接受中国企业的管理文化和业务模式。

在出海企业发展的不同阶段，以上四个版本的人才配比会有所不同。从总体规律来看，随着企业出海的不断演进成长，“4.0”的人才比例会越来越高，而“1.0”的人才比例会逐渐减少，这是一个此消彼长的过程。

比如，我在阿里云国际开始搭建线上营销体系的时候，开始就只有总部的团队，负责网站功能体验、内容及市场投放，主要是由“1.0”和“2.0”人才撑起来的。当我们进一步升级全球化支持能力、要做好本土化时，我就开始在每个重点海外市场招募区域化的线上人才，把线上业务工作逐步放权到各个区域去，让每个区域大概几个“3.0”人才，和在总部的人员（主要为“1.0”和“2.0”人才）形成互补。逐步地，有的区域会配备“4.0”人才，他们更理解本地文化，能够迅速用地道的语言、理想的营销元素，创作出合适的本地化内容和活动；而且在线下，他们本地人的身份和文化背景让他们能更快和客户建立互信。

不过，全球化初期并不是“4.0”的人才在团队占比越高越好，从我关注的商务发展（BD）的角度来看 ，我们会根据目标市场对本土化人员的需求程度、文化和宗教的考虑等，采取不同的人才配比。有的市场对中国人、华人的接纳度高，有些市场则必须雇用50%以上本土化人员。总体上在售前支持、客户支持、运营等中后台职能方面，“2.0”或“3.0”的人才很有优势，而和客户直接接触包括线下销售方面，“4.0”的人才能起到关键作用。比如在印尼市场，我们的团队中有较大比例掌握巴哈萨语（Bahasa，即官方印尼语）的本地人才；在日本，我们就招了很多本地人才。

EqualOcean： 作为阿里云国际事业部的副总裁，您也承担了管理和带领团队的作用。您对此有压力吗？在您的团队里，哪些优势是您最看重的？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：

压力肯定是很大的，但大家都说我是比较友善的人，我的确不是那种强压型的管理者。阿里的一句老话是“一张图、一场仗、一颗心”。首先，我们所有管理者在带领团队和业务时，必须先把愿景和策略沟通清楚，达成共识。在这之后，管理者的角色更多的是以身作则，激励和支持团队成功。大家在明确的目标下自我驱动，我自己也是自驱动型的，希望大家也能自驱动地为总的目标努力。同时，不仅专注于自己的业务，也要了解整体大局，寻找突破和创新的机会，助力整个团队。我希望创造一个没有太强层级感或压迫感的氛围，面对挑战，让大家坦诚交流，找到解决方案，然后分工落实。我更多来负责调动资源和做必要的决策。

另外对于团队，我一直很强调愿力。阿里对人才有“愿力、心力、脑力、体力”这样的说法，这也是我选择团队成员的标准。愿力指的是有长远的愿景和目标，发自内心地想要成就某些事情。即使是小的梦想，也很重要，这样才能有持久的驱动力。心力指的是抗压能力和在逆境中翻身的能力，不因小事过度计较，能够在愿力的共同支撑下，面对各种挑战和变化。脑力和体力方面，我们在选拔简历时已经做了一些筛选，基本上都没什么问题。脑力更多指的是发现问题和解决问题的能力。体力则强调执行力和热爱生活的能力，能够在工作和生活中保持身心健康。

EqualOcean：阿里云在 2022 年打造了“橙云出海”服务联盟，您如何看待“橙盟”的作用？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：

这要从阿里云作为一家中国出海企业的经历说起。2014年或2015年初决定出海时，就面临了许多挑战。我在2017年初进入国际团队负责线上业务时，也发现从品牌营销到内容服务都会受挫。所以我后来负责出海业务时，就希望为更多的中国出海企业打造一个一站式的服务平台，形成完整的服务链条，让他们少走弯路，让出海企业不再孤军奋战，而是抱团出海。

具体来讲，我们是邀请各个垂直赛道的核心伙伴加入橙云出海服务联盟（简称“橙盟”），补充每个垂直赛道的完整性，提供实践指导和服务。另外出海是跨区域的事情，所以我们不仅发展我们出发国的伙伴，也同时不断发展目的国的本地伙伴，如东南亚和中东的伙伴，确保中国企业不仅能成功出海，还能在目的地成功，就是不仅帮助企业走出去，还要接得住。

另外，我们也是打造了一个生态共赢的平台。很多橙盟的伙伴可以跨行业合作，通过联合市场活动，共同投入资源，做好市场品牌传播和营销活动。我们在阿里云国际官网上还设立了橙云出海服务联盟的频道，展示各成员伙伴的品牌和产品，以及活动动态等，促进生态体系的共建共享。

EqualOcean：移动互联网时代已经过去了，当下，阿里云喊出了“AI驱动”的战略计划，所以，如何抓住AI创新机会，并把它成功传达给客户？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：

AI时代，在产品角度，我们仍然围绕客户需求，从底层的算力到模型、数据、应用，为客户构建完整的面向AI场景的应对能力。阿里云也致力于成为AI时代首选的云计算平台，在此定位背景下更要夯实基础能力，主要包括这几个方面。

算力方面，我们基于PAI灵骏（软硬件一体化设计的算力集群服务）搭建了一个算力管理平台，支持一云多芯的多种算力类型，同时，我们有云飞天操作系统的支持，可以更好地运用各种类型的算力。

大模型方面，我们很早就开发了自己的M6闭源模型及后来的通义大模型，并一直在建设开源模型。另外阿里云率先提出和践行了“模型即服务”（MaaS）理念，将自家大模型和第三方开源模型都放在一个我们叫“百炼”的大模型服务平台上，供用户调用通用大模型，设计构建、微调企业的专属模型，并大幅节省他们的算力成本。

数据方面，我们一直有提供一系列数据库和大数据处理的产品和平台工具。

最后在应用层面，我们也开发了一些典型的AI应用，如通义千问、通义听悟、通义灵码等，这些应用降低了企业使用模型的门槛，用户可以通过应用调用应用程序编程接口（API），也可以使用我们的标化应用产品。

另外阿里云还有一个AI开发者社区，叫魔搭社区（ModelScope），已有两百多万来自全球的开发者，为业界交流提供空间。

总体思路是先打好AI驱动的基础，并通过MaaS模式支持客户方便快捷的选择其核心场景，快速进行概念验证（POC），然后再逐步扩大应用范围。

EqualOcean：最近两年，您的工作重心会放在哪里？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：

之前主要是在MNC跨国企业和出海业务，最近我的工作重心除了日常的大客户管理和销售体系化建设及优化外，主要聚焦在全球核心区域标杆大客户的突破上，重心区域主要在东南亚和中国。

EqualOcean：2023年，EqualOcean在业界喊出“不出海，必出局”，到了2024年，EqualOcean喊出“瞎出海，必出局”。作为“2024出海全球化30人”之一、云计算出海公司的经验者，您有什么经验可以分享给创业者和出海企业？

宋瑛桥 (Bridge Song) ：

理念上，大家已经意识到出海的重要性。首先在战略市场选择上，我建议要做充分的市场空间和机会判断，并结合自身优劣势，确定战略重心。要小步快跑，先聚焦，做最小化的验证（MVP）。其次是关注本地化，不要简单地复制中国的经验，一定要尊重本地市场特点，关注本地生态和人才，构建更加合适的方案和战略。我觉得这两点是最关键的。另外也非常希望我们打造的橙云出海服务联盟能真正帮助到大家，成功出海，扬帆远航！